どんな業界でも、競争が激しければ収益性は低くなり、そうでなければ収益性は高くなります。
そのため中小企業・個人事業主が経営戦略を立てる際には、
- どういう条件が重なれば競争が激しくなるのか？
- どう動けば競争に巻き込まれずに収益を上げられるのか？
を考えることが大切です。
今回ご紹介するファイブフォース分析では、あなたの業界にある競争要因を5つに分け、その構造を分析するのに役立ちます。
競争構造が把握できれば、「どういうポジション取りをすれば業界内で戦いやすくなるか？」が見えてきます。
ファイブフォース分析の5つの競争要素
ファイブフォース分析では、ある業界の競争要因を
- 既存業者間の競合
- 新規参入の脅威
- 代替品の脅威
- 売り手（仕入れ先）の交渉力
- 買い手（顧客）の交渉力
の5つに分け、
- 業界全体の収益性
- 業界内での力関係
を分析するフレームワークです。
既存業者間の敵対関係
同じ業界・同じ市場で顧客を取り合っているライバルのことです。
既存業者間で競争が激しくなれば、価格競争となり業者それぞれの利益は小さくなります。
また業界全体として収益は大きかったとしても、ライバルが過密状態の場合はそれぞれの業者の利益は小さくなってしまいます。
新規参入の脅威
その業界への新規参入のしやすさのことです。
設備投資が掛からない、他業界のノウハウがそのまま適用できるなどの場合には、新規参入の脅威が高いことになります。
逆に新規参入するのにライセンスを取得する必要があったり、大規模な設備投資が必要な場合は参入障壁が高いと考えることができます。
代替品の脅威
顧客の求める価値が、他の商品・サービスによって提供されることです。
マッチがライターに、フィルムカメラがデジカメによって駆逐されたように、顧客のニーズを満たす別の商品がシェアを広げると収益は低下します。
売り手（仕入れ先）の交渉力
売り手とは、部品や原材料の供給元（サプライヤー）のことです。
自動車メーカーに部品を納入する金属加工業者、レストランなどの飲食店に食材を納入する卸売業者などが考えられます。
供給元が少なく寡占状態になればなるほど、仕入れ価格が高くなり、売り手の交渉力は大きくなります。
また、納入品の差別化が難しい（＝どこも似たような品質）などの場合は、売り手の交渉力は小さくなります。
買い手（顧客）の交渉力
買い手とは、部品や原材料の供給を受けて作られた商品を買う存在のことです。
食品メーカーにとってのスーパーや飲食店、自動車メーカーにとっての運送会社や一般消費者などが考えられます。
商品の差別化ができていない場合、買い手からすると「どこで買っても同じ」なため価格競争が起きやすくなり、買い手の交渉力が大きくなります。
逆に、製造に独占的な技術を要したり、生産量に限りがある場合には買い手の交渉力は小さくなります。
ファイブフォース分析でわかること
上記5つの競争要因を考えることで、業界の競争構造を可視化するのがファイブフォース分析です。
それでは「競争構造の可視化」とは、具体的にどういうことを指すのでしょうか？
実はファイブフォース分析は、2つの力関係が交差するような構図になっており、
- 既存業者間の敵対関係
- 売り手（仕入れ先）の交渉力
- 買い手（顧客）の交渉力
という横のグループから「利益を上げやすい業界であるか？」が見えてきます。
そして、
- 既存業者間の競合
- 新規参入の脅威
- 代替品の脅威
という縦のグループからは「業界内でどれくらいのシェアを獲得できるか？」が見えてきます。
利益を上げやすい業界であるか？
「商売の基本は安く買って高く売ることだ」みたいなことが言われたりしますが、売り手・買い手の交渉力は、そのまま「安く買って高く売れるか？」に関係してきます。
上でも言ったように需要＞供給だと売り手の交渉力が大きくなり、仕入れコストが上がります。
また商品が供給過多の場合、買い手の交渉力が大きくなり価格競争が起きやすくなります。
逆に仕入れ品の差別化がされていない場合、言ってしまえば「どこで買っても同じ」なので売り手の交渉力は小さくなり、より有利な条件で取引できることになります。
また商品の製造が供給に追いつかない場合や差別化に成功した場合には、書いての交渉力が小さくなり、こちら主導で価格を調整できることになります。
自分のいる業界について、売り手・買い手ともに
- 需要・供給のバランス
- 仕入れ品・商品の差別化
- 価格相場の周知性
の3つをポイントに見ていくと、それぞれの交渉力の度合いが見えてきます。
売り手・買い手の交渉力がともに高ければ収益性が低くなりますし、ともに低ければ収益を上げやすくなります。
どちらかが高くてどちらかが低い場合には、「安く買って安く売る」または「高く買って高く売る」ことになるため、自分がどのポジションで戦うかという戦略を立てることが重要になります。
業界内でどれくらいのシェアを獲得できるか？
当たり前ですが、競合が多いほど競争は激しくなり、価格競争が起きやすくなります。
また収益性の高い業界で新規参入がしやすいと、他業界で力のある企業が入ってくる可能性もありますし、収益性が低くても撤退障壁が高ければ下手に撤退できないため、競合が多くなりやすくなります。
中小企業・個人事業主が価格競争で大手企業に勝つことは不可能なので、商品の差別化やセグメンテーションによって優位に戦えるポジションを見つけ出す必要があります。
もう一つ注意したいのが、代替品の脅威です。
代替品にシェアを奪われれば、業界ごと大ダメージを被ることになります。
記憶に新しいのは、コンビニコーヒーが缶コーヒーの存在を脅かすのではないか？ という話です。
実際、コンビニコーヒーが登場して以降数年は、缶コーヒーの売上は下がり続けました。
しかしその後ボトル缶やペットボトルコーヒーの発売で新しい需要を開拓したことにより、その後はむしろ売上を伸ばしています。
カップに入れるコンビニコーヒーに比べ、ボトル缶やペットボトルは持ち歩きやすく、若い世代を中心とした「時間をかけて少しずつ飲みたい」というニーズにハマったようです。
これも差別化、セグメンテーションの好例と言えます。
まとめ
以上、ファイブフォース分析についてお伝えしてきました。
こういう経営戦略のフレームワークって
- フレームワークに沿って穴埋めするだけじゃ意味がない
- なんとなく取り組んでも本来の有用性が発揮されない
みたいなことが言われるので、「難しそうだな……」と尻込みしてしまうかもしれません。
でも何事もそうですが、まずは実践してみないことには、分かることも分かるようにはなりません。
また経営戦略って、セオリーはあれど正解はありません。
本職の経営コンサルタントだって、10人に聞けば10通りの戦略があります。
見よう見まねで始めて、繰り返し実践することでコツをつかむしかないと思います。
うまくやることより、「分析しただけで終わらせず、それをどう戦略に活かすか？」という意識の方が大事です。
いきなりスマートになんてできるはずありませんので、切磋琢磨していきましょう。
